デジタル・トランスフォーメーション（以下、DX）に関する最も多い統計はその失敗確率に言及したものであり、その確率は70％だと言われています。つまり、毎年世界でうん千億円を投じているにもかかわらず、DXを成功できた企業は3社に1社しかいません。しかし、この失敗確率は、過去20年間で最大のDX促進剤である新型コロナウイルスが出回る前の数値です。
多くの国がロックダウンに入り、数多くの業界でこれまでの当たり前が覆り、止まらないデジタル化への適応を目指す中、DXの緊急性と優先度は急増しました。多くの企業でこれまで社内で何度も議論を繰り返しては実行に至らなかったデジタル対応のための予算が急に確保され、クラウド移行などの大胆な意思決定が為されました。DXを成功させるプレッシャーが10倍になった今、私はDXがなぜ失敗するのかを知り尽くしたプロフェッショナルに意見を求めました。
彼の名はTony Saldanhaです。元プロクター・アンド・ギャンブル（以下：P&G）の副社長であり、ベストセラーとなった “Why Digital Transformations Fail. The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead”の著者です。『なぜ、DXは失敗するのか?: 「破壊的な変革」を成功に導く5段階モデル』というタイトルで最近は日本語にも翻訳されています。組織文化とチェンジマネジメントの成熟度が、DXの失敗率を改善するためにいかに重要な要素となるかについて、Tonyの視点を伺いました。
DXの失敗のほとんどはマネジメントが原因
ーーTonyさんの本を読んだときからお話できることを楽しみにしていました。本がベストセラーとなたことを心から祝福します。最初に簡単な質問をしたいのですが、コロナ禍でTonyさんは何をしていますか？
フォーチュン100企業のDXを支援するシンシナティ拠点のコンサルティング会社であるTransformantの社長を務めていますので今はかなり多忙です。趣味では家の周りをリフォームすることが好きなので、自宅のガレージを改造しています。この改造は情熱的なプロジェクトで、自分の手を使って何かを生み出すことに通ずるため、コンサルティング業務にもいい相乗効果を生んでいます。
ーー執筆した本とあなたのキャリアについて知らない方のために、DXの大御所であるあなたのバックグラウンドを教えてくれませんか。
私はITやビジネスの業界で育ってきたので、非常に恵まれていると感じています。35年間のキャリアのうち27年間をP&Gで過ごしました。その間、グローバルビジネスサービスやシェアードサービスビジネスの進化における主要な変化のほとんどに参加してきました。1993年のフィリピン初のオフショア・センター設立から、P&GのITサービスの約3分の2をアウトソースするに至るまでの過程を経験し、貢献してきました。 これは10年間で80億ドルという非常に大きな取引であり、後に私は世界のあらゆる地域でP&Gのデジタル化とバックオフィス業務の変革をリードすることになりました。
世界のほぼ全域で経験を積んだことで、グローバルビジネスの社内業務を変革するためのさまざまな手法を検討する機会を得られました。それが安価な労働力の仲介（Labor Arbitrage) であれ、デジタル技術の活用であれ、最終的には「社内業務やデジタル化されたサービスの未来は何か」という問いを探り、それに答えることが私の使命でした。本の基本的な内容はP&Gのために必要だった本質的な質問に対しての答えを導き出すプロセスを語っています。
この経験から学んだことは、DXが失敗する最も大きな原因は技術にあるのではなく、チェンジマネジメントや組織構造の変革にあるということでした。この大前提を今記憶して忘れないようにしてください。
ーーP&Gのような大規模な組織でDXに取り組むことは、素晴らしい「ラボ」であったに違いないでしょう。史上最も多く使わると同時に最も定義が曖昧なビジネス用語であるため、TonyさんとP&Gの同僚たちは「DX、デジタルトランスフォーメーション」をどのように定義しているのか、ぜひ聞かせていただきたいです。
素晴らしい質問ですね。P&Gでこの取り組みを始めたとき、私はデジタル・トランスフォーメーションという言葉を意識していませんでした。私が意識していたのはは、「社内業務の最高クラスは何か？」というシンプルな疑問に対する答えを見つけることでした。
すぐに明らかになったことは、本当の脅威、本当の競争相手は、実は大企業ではなく、スタートアップ企業の社内業務の運営方法であるということです。答えは、大企業が給与や旅費をアウトソースしてビジネスの効率化を図る方法ではなく、スタートアップ企業のように「なぜそもそも旅費や経費を一元管理する必要があるのか」といった前提を疑う中にありました。このように深い質問を自問自答することで、とても遅い（直接的な表現をすればノロマです）組織を持つ企業であることを前提に効率化を目指すよりも10倍もの変革をもたらすからです。スタートアップの1/10遅い組織を2倍、3倍効率化したところでその生産性はたかが知れています。ノロマな大企業の現状を正当化し、その120%改善で喜んでしまうような目標は、言い換えれば経営者やDX推進リーダーが失敗した時の言い訳です。この時点で失敗は見えています。
私がDXについて語る人に「それはどういう意味ですか？」と聞くと、クラウドや人工知能を使うことだとか、様々な答えが返ってきました。深く掘り下げていくと、DXが失敗する主な理由の1つは雑音が多く、組織が具体的にどうしたらいいか正確に理解しにくいからではないかと思いました。
私は例えとしてよく挙げるのは、不思議の国のアリスがチェシャ猫にどちらに行けばいいのか尋ねたという場面です。アリスの質問にチェシャ猫は「あなたがどこに行きたいかによります」と答えます。そしてアリスは「どちらでもいい」と答えます。DXを取り巻く曖昧さの多くは、変革を試みる組織の多くが、変革の定義やそれが何を意味するのかを明確にしていないことに起因すると感じています。
私にとってDXは第3次産業革命の時代に活動していた企業が、第4次産業革命でも成功を収められるように、変革を起こすことを意味します。第2次産業革命の時代にいくら馬車にこだわって生産性を向上させても無駄でしたよね。振り返ってみると笑い話のような話が今まさにDXを実行する様々な企業で起きていると考えます。
そこで私は、DXの共通の定義について世界中で争うのではなく、5段階マネジメントモデルを考えました。このフレームワークはCEOにDXの具体性を与え、自社の組織はDXのどのフェーズにいるかに対する明確な答えを提供します。
DXを成功させる５段階マネジメントモデル
ーー5段階マネジメントモデルをどう説明していますか？
第1段階は基礎をしっかりと固めることです。DXというよりは、ビジネスの自動化です。例えば、いくつかのシステムをクラウドに移行したり、SAPに移行したりして、より自動化されたオペレーションを実現します。
第2段階では、1つの機能やビジネスユニットが実際に自らをディスラプトしようとします。例えば財務部門なら「なぜ月次で決算処理をする必要があるのか？」「本来リアルタイムであるべきではないか？」です。 しかし、そのようなディスらプションはもちろん小さく、隔離されたものです。
第3段階は、私が「部分的同期」と呼ぶものです。これは、ジェフリー・イメルト時代の米General Electricがいた段階です。隔離状態を開放して進んでいますが、まだ完全ではない状態です。
第4段階は短期的な変革の実現です。企業が一度の改革で自らを再構築する能力にかかっています。
第5段階は組織のすべての人のDNAに変革が浸透し、常にディスラプトが続いている状態です。Netflixはその典型的例です。物理的なDVDの郵送からストリーミングメディアへの移行、オリジナルコンテンツの作成、そしてディズニーのような企業に真っ向から価値で戦うことを行っています。これこそが第5段階の真の定義であり、第4次産業革命に向けて当社を改革しそれを継続的に行うということです。
ーー「勤勉は成功の母」と言われるように、本では規律や正しさ、厳格さが大きなテーマです。それについてもう少し説明いただけますか？
もちろんです。 私はP&Gで調査を行い、何百もの組織、コンサルタント、経営者と話をしているうちに、人々がイノベーションと考えているものについて、もう一つの非常に重要な洞察を得ました。多くの人は、イノベーションを右脳を使った創造的な取り組みだと思っていますが、実際には、真の変革を行っており、成功している企業であるほど、イノベーションは創造的な運動というよりも、規律のある定期的な取り組みです。
Google Xから学んだのは、彼らがいかに規律正しくイノベーションに取り組んでいるかということです。もちろん、宇宙へ行くためのエレベーターやテレポーテーション、海水から水を作るなど、非常に面白いプロジェクトが多いですが、世界中から集まった何十万ものアイデアを選別し、本当に実行可能な20のプロジェクトにまで絞り込みます。そこで最初に仕事を任されるのは、技術者ではなく財務担当者であることが多いのです。そして、それぞれのプロジェクトは、非常に厳しい段階と門を経て、プロジェクトはいつでも中止できるのです。
Google Xは「変革とは規律をもって多くのアイデアの中から、本当に実行可能なアイデアを見つけること」だと考えています。テクノロジーだけではなく、チェンジマネジメントの観点から機会を総合的に捉え、技術的側面と財務的側面の両方を極めて厳格に実行するという規律が、彼らを際立たせています。
「規律」をよく挙げることは、これらの洞察が背景なのです。
ーー規律と同じくよく取り上げられるテーマは、私が「文化」と呼んでいる「チェンジマネジメント」の概念です。第4次産業革命に向けて組織が自己改革を行うべきは技術的な視点だけではないですよね？
その通りです。実は私自身の経験や著書のために行った調査から、DXの成功の90％はチェンジマネジメント・組織文化によって決まり、導入されたテクノロジーは残りの10％に過ぎないと言えます。この割合を信じるならば、文化を変革するために多くの仕事が残っており、このための規律も非常に重要です。
私はデジタルの観点からイノベーションを起こし、いくつもの成功を収めたパイロットを作った後、それを全組織内に戻そうとして挫折する企業を多く見てきました。これを説明する方法は1つしかありません。彼らはテクノロジーにだけ集中して、組織や組織文化をスコープに入れていないのです。
ーーDXの5段階マネジメントモデルでは、組織文化・チェンジマネジメントの影響度が特に高い、あるいは低いフェーズはありますか？
全ての段階で欠かせないと思います。新しい給与システムを導入するという初歩的なことであっても、組織や従業員を巻き込んでシステムを変えるには、当然ながら文化的な要素が必要ですから。
どの段階でもチェンジマネジメント・組織文化は絶対に重要ですが、第5段階に近づくほど、その重要性は飛躍的に高まります。
もう少し詳しく説明すると、初期の段階では、やろうとしていることのインパクトや意味合いと予算額は比較的小さいものであっても変化は強引に起こせますし、技術だけにフォーカスしてもある程度の成果を出せると思います。
しかし第5段階になると、文化でDXが決まります。第5段階では、会社の報酬・表彰制度全体を再編成して、ディスラプティブな考え方の必要性を全社員に理解させる必要があります。笑い話のようですが、現在会社内にルールが無いからと言ってイノベーションに挑戦した社員が称賛されないような大企業もたくさんあります。社員が自社をどうやってディスラプトできるかを常に考えられるようになるには、非常にユニークな文化、それを支えるシステム、そして経営者のリーダーシップが必要です。
ーーリーダーシップについてもう少し具体的に聞きたいです。本の中では、リーダーのコミットにもかかわらず、十分なDXの成果を上げられなかった事例として、米General Electricのケースを紹介しています。それについて聞いてもいいでしょうか。
GEのケースは第3段階の企業が第4段階に移行しようとしている素晴らしい例です。最初は成功例として取り上げるつもりでしたが、調査を行っていて気づいたのは、GEでも文化面での問題があってそれがDXの成功に影響を及ぼしてしまったということです。繰り返しますが、GEのケースは、CEOが完全にコミットしている素晴らしい事例です。しかし残念ながら、組織全体のエンパワーメントが不足していました。つまり、企業全体の変革を推進できるためのそれぞれの組織部分に自治性が足りていなかったのです。
GEは、3つの異なり、そして相反するミッションをこなそうとしているように見えました。1つは、ビジネスユニットにテクノロジーを提供する内部サプライヤーとなること。2つ目は、（ユニット内からではなく上から強引に）個々のビジネスユニットをデジタル化する。そして3つ目は、全世界に向けてインダストリアルエンジニアリング、IoT、インダストリアル能力を提供するサービスを作ることです。
つまり、3つのミッションが1つにされました。他の理由もありますが、これが成功に至らなかった主な理由だと思います。
とはいえ、私はGEが第4次産業革命を真に理解し、それに対して行動を起こした世界で最初の企業の1つであることを評価すべきだと思います。彼らの間違っていた点を挙げていくことは簡単ですが、多くの企業がいまだに行っていないことを早い段階でやろうとしていたことを忘れてはいけません。
真のDXは組織文化から
ーー組織内の本格的な変革が難しいのであれば、多くの企業が本業とは全く別の異なるオフィス、異なる文化、異なる「ルール」のあるスカンクワークス（※独立型研究開発チームのこと）を立ち上げているのはそのためでしょうか。そのようなスカンクワークスが、期待されているようなイノベーションを組織に還元することはほとんどない気がします。スカンクワークスが変革の触媒として有効であるかどうかについて、Tonyさんはどう思っていますか？
100％同じ意見です。
DXの壁は技術ではありません。変革のために文化が重要であることを人々に理解してもらうのが最も難しいのです。
もし会社を変革するのであれば、「どのようなアプローチで変革を行うか」をまず最初に答えることです。この答えは組織文化をどう変えるかを浮き彫りにしてくれます。
大げさな例で言えば、もし当社が破産の危機に直面しているなら、非常に独裁的な態度をとり、変化を強制することができるでしょう。一方、例えばGoogle Xのように、危機を待たないで積極的に変革をする場合は、何をしようとしているのか、その中で組織内でどれほどの自由を与えるかを明確にせずに、やみくもに事業を立ち上げることはしないでしょう。しかし、一番避けたいのは、プラスαでなんとなくイノベーションに手を出すことです。それはイノベーションごっこに過ぎず、意味のある成果を導きません。
リーダーとしては、「収益や利益のうち、このイニシアチブに投資する」や「収益のうち、何割を新しいデジタルビジネスモデルから得る」の程、明確な期待・目標を表明する必要があります。組織全体とマーケットにプラスαの試みではなく、組織戦略であるという本気度を示します。
変革の障害はマインドセット
ーーこれはおそらく間違いですが、本当の意味での変革ができるのは、スタートアップ企業だけだという考えがあります。大企業は文化が固まっているため変革できないという主張に対してどう思いますか？
私は、変革はマインドセットの問題であり、企業の規模と関係ないと思っています。つまり、大企業であっても変革はできます。世界最大の企業を見ればそれが明らかになります。アマゾンとアリババも入れると大半がテック系企業で、変革を得意分野としています。私が思うには、大企業が変革できるかではなく、古い企業が変革しないといけないというマインドセットになれるかどうかです。例えると、古い家をリノベーションするより、新しく作った方が楽だという風に思うかもしれませんが、大企業にはスタートアップより優位に立っている点が２つ程あります。
一つ目は、資産とリソースです。多くのスタートアップにはこれがまずないです。二つ目は知識と経験です。確かに、チームが数人で形成されるスタートアップの方が機敏に動けることは否定できませんが、機敏性以外にも変革をドライブさせるその要素があります。P&Gを例にすれば、P&Gよりサプライチェーンやグローバルコンシューマーを理解している企業はそう多くないでしょう。180年も生き残っており、複数の産業革命を乗り越えましたし、その理由は180年を渡って蓄積したものを強みにして前へ進み、時代に適応して来たからです。
しかし、自己満足の罠に陥る企業ももちろんあります。インテルのアンドルー・グローヴが「疑心暗鬼だけ生き残る」という有名なセリフを残しました。これは正にそうだと思います。
この産業革命では、従来の競争相手として考えられていた同規模の企業だけではなく、全く異なる業界の新興企業にも注意が必要です。私の著書では、MapQuestとGPSがRand McNallyを地図出版会社を完全にディスラプトした典型的な例を紹介しています。これらの出版社はおそらく携帯電話業界を見て、そこからディスラプションが起こると考えたことはなかったでしょう。
トランスフォーメーションの第5段階にある企業はこの点で優れています。彼らは、非常に積極的で好奇心旺盛な文化を作り、常に周りを見て、次のディスラプションを検出して、その先を行こうとしています。
ーー大幅な技術革新をリードしてきた経験者として、組織は技術的な長所や短所を気にしている程、自社の文化も気にしていると思いますか？
面白い質問ですね。あまり考えたことがないです（笑）
意外な回答ではないと思いますが、ほとんどはしていないと思います。しかし、これは変わってきているようにも思えます。実際、AmazonやAT&Tのように、文化を変革するために莫大な予算を使っている企業もあります。Amazonの場合は7億ドルだそうです。結局のところ、この投資と努力は最終的にDXに貢献する可能性が高いと思います。
ーー最後にいつも同じ質問を聞きますが、DXを実施しようとしている方々に何かアドバイスありますか？
私にとって最大のアドバイスは「明快さ」です。つまり、基本構造がビジネス戦略のゲームであることを忘れないことです。最初は技術を無視し、自分と自分の組織に設定したい目標を極めて明確にする必要があります。これが、私が著書の中で示した理論の基盤です。デジタルトランスフォーメーションの70％が失敗する理由は、明確さの問題です。意図の明確さ、方向性の明確さ、そして基本的な言葉の明確さです。DXのどの段階でもそれが必要であることは変わりません。
また、多くの組織や多くのリーダーが抱えている変化への恐怖心に正面から取り組むことが本当に重要だと思います。この恐怖心は、従業員レベルだけでなく、役員やCEOレベルにもあります。
従業員レベルでの恐怖は、AIが私の仕事を奪うのではないかといった現実的・感情的な問題です。自動化や雇用の確保、自分のスキルを最新の状態に保つ方法など、恐怖を呼び起こす要素が多いです。みんなそうではないかもしれませんが、自分が変化せずに頑張れば、定年までこの状況を乗り切れるかもしれないという考えを持つ人も少なくないと思います。
しかし、経営者レベルでは、まったく別の問題からくる恐怖もあると思います。規模が大きすぎる、費用がかかりすぎる、結果を出すまでに時間がかかりすぎるなど、DXという取り組み自体に対する恐怖だと思います。ウォール街では、5年後の成果ではなく、四半期ごとの成果で報酬を得ていますしね。
強固なリーダーシップでDXを推進するためには、このような恐怖に対処しなければならないと考えています。これももっと議論し、注目すべきテーマだと思います。実際、これは別の本にしたいくらいです。
ーー恐怖の点は私自身はまだあまり考えたことなく、組織文化がこれにどう対応できるか考えてみたいと思いました。今日、お時間いただき、ありがとうございました。
はい、こちらこそありがとうございました。
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