DXとは組織変革である。コカコーラのDX事例を副社長にインタビュー

DX事例についてコカ・コーラ・カナダ副社長に取材

コカ・コーラ社は紛れもなく世界で最も象徴的な企業の一つです。今年で創業131周年を迎えるコカ・コーラ社は世界196か国中194か国で販売されており、地球上で最も知られている炭酸飲料となっています。

卓越したマーケティング力と、消費者に素晴らしい体験を提供することに執拗にこだわることで知られるコカ・コーラ・カナダの統合マーケティング・コミュニケーション担当副社長デビッド・アラード氏に、コカ・コーラの組織内でデジタルトランスフォーメーション(以下、DX)とカルチャーがどのように交差しているかについてお話を伺う機会に恵まれました。この記事を読むと、顧客中心のDXとは何か、そのためにどのような組織変革を起こす必要があるのかを知ることができます。ぜひ最後までご覧ください。

コカ・コーラ社の顧客中心DX

ーーまずはじめにコカ・コーラでのあなたの責任と役割について教えてください。

9ヶ月前にカナダのコカ・コーラに入社したとき、私の最初の役割は、会社のデジタルマーケティング推進を含むマーケティングサービスをリードすることでした。それ以来、マーケティング組織を見直す中で、私の役割は変化してきました。私たちは常に未来を見据えていなければなりません。それが、ボトラーのパートナーやウォルマート、ロブローズ、マクドナルドなどの顧客、そして最終的には消費者へとどうつながっていくのか、構造や能力、そしてそれが何を意味するのかを常に考えています。

そして、その範囲は広範囲にわたっています。

統合マーケティングコミュニケーション(IMC)のVPのDavid Allard
Coca-Cola Canada’s VP of Integrated Marketing Communications, David Allard

ーーDXは、デジタルの要素を持つあらゆるプロジェクトの決まり文句になりました。コカ・コーラでは、それをどのように定義していますか?

多くの場合、DXは「マーケティングの機会を奪うもの」と解釈されてしまいがちです。消費者に有意義で関連性のある体験を考える時、マーケティングはバスの最初の停留所(顧客との初期接点)であることは間違いありません。そのため、短絡的な思考の持ち主の多くは(悲しいことに、現場よりもむしろ経営ボードメンバーに多い)DXの失敗をマーケティングの責任として考えます。しかし、それは違うと思います。

DXを実行することは、歴史的にサイロ化していたビジネスの側面に目を向け、それを打破するために真の意味で協力的な方法で取り組むことだと定義しています。例えば、IT、キーアカウントチーム、オペレーションなどの間に存在するサイロ化ですね。マーケティングから始めて組織全体に広げることは決して悪いことではないですが、最終的に組織全体がDXに取り組まないと成果は望めません。

ーー 複雑に入り組んだ顧客とリセラーとの関係性の中で、さらにはグローバルにコラボレーションすることは、興味深い話であるに違いありません。そのダイナミックさについて教えていただけますか?

確かにそうですね。話をシンプルにするために2つの面でご説明します。1つは、デジタルがウォルマートなどとの顧客関係にどのように付加価値を与えるかを検討しています。ウォルマートのデジタルチームは、自社のデジタル変革をどのように実行するかを積極的に検討しており、価値を共有する機会は頻繁に得られます。2つ目は、私たちがどのようにして消費者に付加価値を提供するかということです。消費者にとって意味のある体験を実現できなければDXもそれに付随する施策も全て無意味です。

ーーコカコーラは130年前から存在している企業です。コカコーラのカルチャーは元々DXが起こす変化に寛容な文化なのですか。それとも積極的に推進しないといけなかったのでしょうか?

私たちのブランドは130年間存在し、多くの人に愛されてきた訳ですので、変化は私たちのDNAの一部です。しかし、DXにおいて組織の機敏性がより重視されるようになりました。また、世界中のコカ・コーラ社で明らかになってきたのは、私たちが学習する組織になることに重点を置くようになったことです。

このように世界中の各支社の学習ポイントが組織全体を成長させます。

DX成功にはプロフェッショナルの採用が不可欠

ーーあなたが言及する組織文化レベルでの変革を成功させるにはあなたよりも上の層、つまり社長や他役員の支援も必要でしょう。コカ・コーラの幹部ははDXに対してどう対応していますか。

この質問についての回答は「採用」に全て集約されます。コカ・コーラの経営陣は、『明日から違う存在になりたいのであれば、過去とは違う採用をしなければならない』ということを深く理解しています。そして、未来のマーケティングチームに必要とされる人材は非常に異なっているという事実から逃げることなく組織全体を合わせにいく必要があります。ここは非常に重要です。経営層が自分の能力を過信したり、逆に自分よりも能力の高いデジタル人材を雇用できなければそこで組織の成長はストップするのです。

プロを採用する予算、デジタルに精通したパートナーへの支払いを惜しんではいけません。デジタルやITの良し悪しを判断できないメンバーでの議論ほど無駄なものはありません。そのような自己満足に時間を使う前に、怖くてもプロフェッショナルから耳の痛い話を聞くべきです。

興味深いことに、このような役割のためのテンプレートは存在しません。私にとって最大の学びの一つは、社内での会話の中で、何が必要なリソースなのか、新しいスキルセットなのか、どのようなタイプの人材が必要なのかを定義しようとしたプロセスの中から生まれました。それはIT人材なのか、ブランドマネージャーなのか。実際にはその両方の役割を担うことのできる一人の人間を探すことになるのですが。

グローバルレベルでデビッド・ゴッドマンがグローバル組織全体のCMO(Chief Marketing Officer)として採用されたのを見ても、人材や採用に関する意思決定はコカ・コーラのトップから始まっていることがわかります。実際にカナダでもそれを目の当たりにしています。未来に必要な人材をどのように見ているかという点で、私たちは非常につながっていると感じています。

ーーでは、この新しい考え方や行動をカナダの組織全体にどのように広めているのでしょうか?

それは、コカコーラ・カナダの独自の文化とコカ・コーラブランドの間にある緊張感から生まれる向上心だと思います。実際のところ私たちは自分たちの仕事がコカ・コーラというブランドをよりよくすることに使命感を持っています。これが良い意味での緊張感です。加えて、従業員それぞれが自分のベストを尽くせるように組織が個をエンパワーメントした時に多様性が大きな武器になります。このように、私たちの願望と文化の間にある緊張感こそが、最大のチャンスなのです。

コカ・コーラ・カナダのもう一つの強みは、他の国で何がうまくいっているのか、どのように変化に取り組んでいるのかを知ることができる、この信じられないほどグローバルなシステムにあります。組織が巨大であるにもかかわらず、組織全体の動きは可視化されています。各国の支社がそうやって機敏に動ける自由さも大いにDXを推進しています。

各国の支社がそうやって機敏に動ける自由さが大いに成長を推進しています。

組織の価値観を変える必要はありません

ーーカナダのコカ・コーラの価値観がどのように再定義されていると考えますか

コラボレーション、オーナーシップ、他者をインスパイアするというコカ・コーラのDNAが今日の私たちを築き上げました。価値観を変えるのではなく、DX文脈でそれをどう解釈すべきかという思考が不可欠です。

例を挙げてみましょう。先日、北米のボトリングパートナーのトップとミーティングを行いました。彼がボトラーの社員に命じたことは、失敗から学ぶという私たちの考え方と非常によく似ていました。それは、コカ・コーラの価値観が本当に浸透していて、本質的なものであると自信を持つ瞬間です。リーダーとして、私はこのことに感動しました。

ーーリーダーとして、文化の担い手として、あなたは何を見ていますか?また、これらの新しい行動を顕在化させるために、あなたは何をしていますか?

私個人にとって最も重要な行動は「より積極的に」話を聞くことです。もう一つは「オーナー・マインドセットを持つ」です。オーナー・マインドセットを持つことは、伝統的な視点や、組織の固定観念に積極的に挑戦することを自責として行動することと同義です。安全性を選好し、今まで通りの事業に従うことは簡単です。しかし、DXにおいては現状に対して疑問を持つことを恐れてはいけないのです。

より広い意味でチャンスをつかみ、今までにないことに挑戦する人を受け入れ、それに報いる場所を作ることが重要です。新しい取り組みはすべてが成功ではないかもしれませんが、結果はどうであれ、「オーナーのように行動する」ことを恐れないように、学習のメンタリティを強化するべきです。これはDXの成功と失敗を分かつ分岐の一つです。

ーーDXとそのための組織変容を経験する中で個人的な学びがあったのですか。

実は私は、新しいIMC(統合マーケティング・コミュニケーション)チームの採用プロセスを進めていました。候補者と話す中で、コカ・コーラ・カナダ社はすべての答えを持っている訳ではないという認識をチームに植え付けながら、「知らない」という部分を受け入れる謙虚さを持つことが成功の秘訣だと思えました。恥ずかしいなどと思わず、胸を張って受け入れるのです。「言うは易し行うは難し」ではありますが、組織として成長し続けるためにはこの開き直りも重要です。謙虚さは非常にユニークなものなので、私たちはこれをもっと称賛すべきだと思います。

ーー最後に、DXに取り組んでいる人に何かアドバスありますか?

まず始めにプロの意見を聞くことです。プロフェッショナル(ケースによってはそれは顧客かもしれません)に聞くことが全ての始まりです。もう一つは、マーケッターとして、会社の価値観を手錠として捉えるのではなく、指針として使うことを忘れないことです。どのように行動し、どのように意思決定をするかを決めるのはあなたです。最後に、コミュニティを養うことです。今は消費財業界の皆が同じ課題に直面していていると思いますので、学びを共有し業界として消費者のためのDX実現を為し遂げられたら尚更良いと考えています。

業界として成長を遂げられたら尚更良いと思います。