マイクロソフト・カナダのCHO（人事部最高責任者）にDXの成功事例を取材
2014年2月4日、サティア・ナデラ氏はマイクロソフトの3代目CEOに就任しました。当時のマイクロソフトは、イノベーションの勢いが昔と比べて落ちてきたと噂されている中でしたので、外部ではなく社内の人間をCEOに登用したことに疑問を抱いた人も少なくありませんでした。そして、同社の株価は実際に低迷していました。
しかし、4年後、これらの批判は見事に間違っていたことが証明されました。
マイクロソフトの株価は回復し、顧客からのフィードバックはかつてないほどポジティブなものとなり、テクノロジーだけでなく、マイクロソフトの組織文化もゲームチェンジャーと評価されるようになりました。
DX Review編集部は今日、マイクロソフト・カナダの人事最高責任者のCherise Mendozaに話を聞く機会を得ました。Microsoftのカルチャーの復活と、チームワークとリーダーシップに対する新しい視点とアプローチが、今日のMicrosoftをどのように動かしているかについて聞いてきました。デジタルトランスフォーメーション(以下、DX)に興味のある経営者、特に組織や人事に関わる方にとっては非常に参考になる内容だと思います。
マイクロソフトが実践するDXの4つの柱
ーーマイクロソフトは、今日起こっている重要かつ多くのビジネスアジェンダの震源地にあります。特にDXです。マイクロソフトは、デジタル変革についてどのように考えていますか？
よくご存じですね。DXは今日の経営者にとって最優先課題の一つであることは間違いありません。私たちはDXを、今日の社会が経験している第4次産業革命を実現するものだと考えています。それは、企業が新しいビジネスモデルを創造し、独自の競争優位性を生み出し、多くのカテゴリーで見られるように、市場を破壊したり、進化させたりする方法です。
具体的にDXは4つの柱に基づいていると私たちは考えています。「デジタルはお客様の体験の向上（そして彼らがひきつけたいお客様の体験の向上）にどう貢献できるか？」「デジタルはどのようにして従業員に新しい方法で組織の内部に貢献し、関与できるようにするのか？」「デジタルはどのようにしてオペレーションの最適化を高めることができるのか？」「デジタルはどのようにして新しい製品やビジネスモデルをアンロックしたり、解き放ったりするのだろうか？」です。
これらの柱は、企業がDXに求めるものの中心に位置していると私たちは考えています。そして、これらの目標は、マイクロソフトが積極的に求めているものの一つです。
ーーテクノロジー関連の組織は伝統的に、テクノロジーに焦点を当て、古典的な「スピードとフィード」の会話をすることによって推進されてきました。4つの柱は、社内や顧客との会話を変えているのでしょうか？
その通りです。他の多くのテクノロジー企業と同様に、私たちも以前は機能や技術を中心に動いてきました。しかし、今日のビジネス環境では、その見方は狭すぎます。
今はテクノロジーだけを第一に考えるのではなく、システム全体をビジネスにする「人」を中心としたアプローチをとることが重要です。テクノロジーはどのように組織にフィットするのか？ミレニアル世代とブーマー世代のように、人々はテクノロジーとどのように関係し、テクノロジーをどのように利用するのか？考慮しなければならない組織の行動とは何か？
そして、これらの会話は、特定のソリューションを押し付けるだけではなく、ビジネスやユースケースのための解決策を考えるものです。これを実践することで、顧客や取引先との会話はより豊かで実りあるものになるでしょう。
ーーこのようなアプローチの変化は、マイクロソフト採用に変化を与えているのではないでしょうか？歴史的には、エレガントなコードを書く能力に基づいて人材を探していたと想像しますが、これには技術的なスキル以上のものが必要ではないでしょうか？
そうですね、歴史的にはエレガントなコードを書ける人を求めてきましたが、今日は違うスキルを求めています。CEOのサティア・ナデラ氏は、マイクロソフトは誰もがテクノロジーを民主化できる組織になる必要があると明言しています。そのためには、テクノロジーがシンプルで使いやすく、誰もがオープンでアクセスしやすいものであること、そして、ビジネスが点と点をより早く結びつけたり、新たな意思決定を伝えるために応用できるものであることが必要です。
もちろん、トップクラスの才能を持つ人材も引き続き必要ですが、今ではこれらのソリューションを構築するための幅広い人材が必要とされています。また、スキルと同様に重要なのは、マインドセット（態度と考え方）です。私たちは、好奇心と新しい方法で物事を考えるオープンさを持った「日常的な学習者」を求めています。
ーーマイクロソフトのように未来のワークプレイスとは何か、ということに取り組んでいる組織では、ダイバーシティの話が盛り上がっていますよね。
ダイバーシティという言葉は、文化的な議論の中でよく使われるようになってきています。私たちは、多様性は単なる文化的な信条ではなく、私たちが行うすべてのことを推進するものだと信じています。私たちの顧客やその顧客を反映したチームや人材がいなければ、製品やソリューションを構築することはできません。例えば、トロントとカナダの多文化を見てみましょう。もし私たちのチームが、これらの多様性に富んだグループがどのように考え、意思決定をし、お互いに影響し合っているかを理解していなければ、どのようにして彼らを助けるソリューションを構築することができるのでしょうか？
働き方改革に関しては、「どこでどのように仕事をしているのか」「どのように仕事をしているのか」といった過去の会話が、「あなたが職場でどのようなインパクトを与えているのか」「あなたの仕事がインパクトを与えるために組織はどのように支援できるのか」という方向に向かっていることを、私は同じように嬉しく思います。
